运输与收货
分销商鞋类补货与版本管理：从销售反馈到下一张订单
补货不是复制上一张采购订单。分销商需要重新核对需求、可售库存和产品版本，供应方也需要确认材料、数量、价格与排期。上一单的成功经验可以作为参考，但不能自动延续全部商业条件。
先看款色码，不只看总销量
把销售、库存和已在途数量对应到具体款号、颜色与尺码。区分可售库存、待验收和待处理货物；退货原因也应分别记录。某个尺码缺货时的销售量可能低估需求，促销期销售也不一定代表日常水平。预测应说明数据窗口、假设及不确定性，而不是给出保证销量。
建立补货需求表
| 项目 | 采购方整理 | 需要复核 |
|---|---|---|
| 需求基线 | 款色码实销、可售库存、在途与未交订单 | 数据日期与异常影响 |
| 目标数量 | 分款色码的补货建议及优先顺序 | MOQ 口径与允许组合 |
| 产品版本 | 原订单、批准样及规格文件编号 | 是否原样续单或需要变更 |
| 材料与包装 | 希望延续的材料、标签与稿件 | 可用性及替代方案评审 |
| 日期与交付 | 目标收货日、仓库及物流需求 | 最新排期、报价与责任安排 |
把原样续单与改款分开
原样续单需要明确引用批准版本，并核对原留样和资料是否完整。需要更换颜色、材料、标识、配码或包装时，应列成变更清单。材料名称相同不等于所有特性一致；替代物料是否需要重新打样或检查，由项目评审及双方约定决定。
补单前重新确认五件事
- 供应范围与材料可用性：不能默认原材料持续供应。
- 数量条件：不能默认补单免 MOQ 或所有尺码可自由混合。
- 报价依据：币种、费用包含项、有效条件及付款安排。
- 时间假设：前置条件、样品复核、生产、检查及运输节点。
- 版本与验收：本次执行的规格、包装及检查依据。
用变更记录保护一致性
每项变更写明原内容、新内容、原因、受影响订单、成本与排期评审状态、审批人及生效版本。未批准的方案不能混入最终订单。新品类、较大结构变化或新市场要求，应返回需求与可行性评审，而不是仍按简单补货处理。
计算示例：需求缺口不是最终订单
以下为解释方法的虚构数字，不是实际客户销量、预测、建议库存或 VyloxStep 的 MOQ。假设一个明确期间内，款 A 的某颜色与尺码计划需求为 120 双，当前可售 30 双，且有确认在该期间可用的在途 20 双。在简化假设下，未覆盖需求为 120 − 30 − 20 = 70 双。
| 输入 | 假设值 | 使用前核对 |
|---|---|---|
| 同一期间计划需求 | 120 双 | 缺货、促销和数据窗口，是否重复计算渠道需求 |
| 可售库存 | 30 双 | 已分配或待处理货物是否按统一口径排除 |
| 期间确认可用在途 | 20 双 | 是否可及时到达并完成接收，是否重复计入 |
| 未覆盖需求 | 70 双 | 仍需评审数量条件、时间与资金，不是自动下单量 |
不要把同一笔在途又作为未交订单减一次。未确认可在目标窗口使用的货物单独标记不确定性。加入预留、安全库存、报废或活动增量时，说明方法与假设，不在表外口头加数。最终数量仍需结合真实 MOQ、可混合范围、材料供应和买方风险决策。
补货管理中保留三个版本
- 历史基准：上单、批准样、规格、材料与包装的准确引用。
- 本次请求：当前款色码数量、数据日期、到货目标与收货安排。
- 本次执行：双方重新批准的规格、数量与商业条件。
第三个版本不能由前两个自动产生。更新时区分保持不变、请求修改和仍待确认。如果部分款式原样续单、部分更换材料，要逐款写明，不能笼统称整单“原样补货”。
材料或市场变化时重新评审
提出替代材料后，要核对与原版差别、用途要求及是否需要样品或测试。名称相似、外观接近、价格相同都不证明等效。进入新市场时也应复核标签、文件和产品要求，不因款号相同就省去目的地评审。
到货目标与可确认条件不匹配时，记录可讨论选项及影响，由买方作决定，而不是许诺加急必达、无限补单或随时现货。分批、调整组合、保留物料能否实现，都需要实际项目确认。
发出补单请求前的五步
- 全部数量对应到同一款、色、码与单位。
- 核对需求窗口、在途和未交订单，排除重复计算。
- 附历史索引与逐项变更表，不只写“按上一单”。
- 列明待重新确认的材料、价格、数量条件与日期。
- 收到回复后转入订单审批，不把补货请求视为已接受订单。
常见补货问题
上次做过，MOQ 就不用再确认吗？
仍应确认本次条件。物料采购、款色组合、包装与供应状态可能改变；历史条件可作沟通依据，不自动延续到新单。
卖得最快的尺码应一直加量吗？
先核对可售天数、缺货、退货和活动影响。本篇提供采购输入框架，不给统一配码比例或销售预测；具体分配要结合真实市场与数据。
补货之后继续验证
把实际到货、可售库存和后续销售与预测对照，记录偏差原因。既不要只看卖得快的尺码，也不要为一次活动永久改变配码。目标是逐步改善决策依据，并非通过一张补货表消除需求风险。
先用到货差异处理指南核实上一单反馈；将补货需求整理成最新采购简报，再按订单审批清单确认。返回进口商采购流程的补货阶段，衔接下一轮采购。